Hay algo especialmente agresivo en pedirle a un trabajador que contribuya a construir el sistema que puede volverle prescindible. No me refiero solo a usar IA en la empresa, ni a mejorar procesos, ni a automatizar tareas concretas. Hablo de otra cosa: de convertir el trabajo cotidiano de una persona en materia prima para entrenar agentes, capturar criterio operativo y trasladar valor desde el profesional hacia el sistema sin consentimiento real, sin negociación y sin una compensación proporcional.

Eso es lo que me parece inquietante en las historias que han salido estos días sobre China y Meta. No porque anticipen un reemplazo total e inmediato, que probablemente no llegará de forma rápida ni uniforme, sino porque enseñan con bastante claridad hacia dónde apunta una parte del mercado. Ya no basta con que el empleado haga su trabajo. Ahora también debe dejar un rastro útil para que la organización entienda cómo se hace, lo modele, lo entrene y lo reutilice.

Ese cambio de plano es importante. Durante mucho tiempo la empresa compraba tiempo, capacidad, experiencia y resultados, en definitiva, productividad. Ahora, en ciertos entornos, empieza a aspirar a algo más ambicioso: quedarse también con la lógica interna del trabajo. No solo con el resultado, sino con el proceso, los patrones de decisión, los hábitos de ejecución y la manera concreta en que una persona navega una tarea con contexto real.

Ahí está la clave de estas historias.

En el caso chino, lo más llamativo no es solo la aparición de herramientas que prometen replicar la forma de trabajar de un compañero. Lo relevante es el malestar que aflora alrededor de esa posibilidad. Porque cuando una herramienta presume de capturar no solo tareas, sino también tono, estilo o pequeñas peculiaridades, deja de parecer un simple asistente. Empieza a parecer una versión portátil y apropiable del trabajador. Y eso toca una fibra muy sensible: la sensación de que lo que uno ha construido con años de oficio puede descomponerse, empaquetarse y circular sin uno.

En el caso de Meta, la cuestión se vuelve todavía más explícita. Si una empresa registra interacciones concretas con el ordenador para entrenar modelos que aprendan a actuar sobre interfaces reales, el mensaje es bastante claro: el comportamiento cotidiano del empleado pasa a formar parte del corpus de entrenamiento. Ahí la empresa empieza a convertir la conducta laboral en un activo de entrenamiento.

A mí lo que me interesa de ambos casos no es el morbo tecnológico, sino la operación de fondo. En los dos aparece una empresa intentando transformar experiencia humana en capacidad automática. Y aquí conviene ser precisos. No estamos hablando solo de sistematizar procesos, algo que cualquier organización medianamente seria ha hecho siempre. Estamos hablando de algo más delicado y más invasivo: capturar ese saber práctico que no suele aparecer en los documentos, el que entra en juego cuando hay dudas, excepciones, prioridades en conflicto o decisiones que nadie dejó por escrito.

Ese conocimiento es valioso precisamente porque no es trivial. No está documentado, vive en los empleados. En lo que recuerda, compara, descarta, corrige y anticipa. En cómo detecta una anomalía. En qué mira primero. En cuándo decide parar. En cómo interpreta una petición mal formulada. Reducir eso a «datos de entrenamiento» puede ser muy eficiente desde el punto de vista de la empresa, pero también revela una tentación muy concreta: convertir una relación laboral en un proceso de extracción.

Y aquí es donde yo creo que el debate se está quedando peligrosamente corto.

Se habla mucho de productividad y muy poco de consentimiento. Se habla mucho de adopción y muy poco de asimetría. Se habla mucho de «transformación» y muy poco de quién asume el coste de esa transformación. Porque una cosa es que una empresa incorpore herramientas para ayudar a su plantilla. Otra muy distinta es que use la actividad de esa plantilla para construir sistemas que concentran el conocimiento y rebajan la dependencia respecto de quienes hoy lo sostienen.

No es un matiz. Ahí aparece la asimetría real de todo este proceso.

Además, esta «práctica» casi nunca se plantea en términos honestos. Se presenta como colaboración, aprendizaje organizativo o modernización del puesto. Y, sin embargo, la pregunta inevitable sigue ahí: ¿qué recibe el empleado a cambio cuando su saber hacer pasa a integrarse en un sistema automatizable? En la mayoría de los casos, poco o nada. Ni derecho de oposición real, ni compensación específica, ni participación en el valor generado, ni límites claros sobre qué parte de su conducta profesional puede convertirse en insumo de entrenamiento.

Eso produce una sensación muy reconocible, aunque todavía no tengamos un vocabulario empresarial elegante para nombrarla. No es solo miedo al despido. Es algo más sutil y corrosivo: la percepción de que tu valor se está abaratando mientras colaboras en ese abaratamiento. Puede que la empresa aún no consiga sustituirte. Puede que los agentes fallen, requieran supervisión o solo funcionen en tareas sencillas. Pero no hace falta un reemplazo perfecto para alterar la relación de poder. Basta con que la organización pueda decir: ya entendemos mejor cómo haces tu trabajo, ya dependemos un poco menos de ti, ya podemos estandarizar más, presionar más y pagar distinto.

Por eso me parece ingenuo tratar este fenómeno como si fuera solo una discusión sobre herramientas. No lo es. Es una discusión sobre gobernanza del conocimiento dentro de la empresa. Sobre quién controla el saber operativo. Sobre si la experiencia acumulada por los profesionales se considera un activo compartido que requiere reglas, o un yacimiento del que se puede extraer todo lo posible antes de reorganizar la plantilla.

También es, no conviene olvidarlo, una discusión sobre dignidad profesional. Porque cuando una empresa da por hecho que puede capturar rasgos de ejecución, estilo y juicio sin una conversación seria con sus empleados, está diciendo algo sobre cómo los ve. Ya no los ve solo como personas capaces de crear valor, sino como depósitos temporales de patrones útiles. Y eso cambia el contrato psicológico de forma radical.

Sé que desde la dirección habrá quien diga que esto es inevitable. Que la historia de la empresa siempre ha consistido en codificar conocimiento, reducir dependencia de individuos clave y construir procesos más robustos. Y claro que hay parte de verdad en eso. Toda organización necesita aprender de sí misma. El problema empieza cuando esa necesidad se vuelve una coartada para absorber todo lo que el trabajador hace, incluidas dimensiones que rozan su identidad profesional, y para usarlo en un proyecto cuyo beneficio está radicalmente desalineado con los intereses de quien aporta el material.

Porque ese es otro punto que me parece insoportable: el reparto.

Si una compañía crea nuevas capacidades de automatización a partir del trabajo real de su plantilla, ¿por qué todo el upside se lo queda la empresa? ¿Por qué el empleado debe asumir el riesgo de entrenar sistemas que pueden debilitar su posición sin ninguna forma de retorno? Hay algo casi obsceno en esa simetría rota. La organización socializa el esfuerzo de captura y privatiza el beneficio de la automatización.

Para un CEO, este no debería ser solo un tema de eficiencia. Es una decisión sobre el tipo de empresa que quiere construir. Puede usar la IA para ampliar a sus equipos, o puede usarla para vaciar gradualmente el valor negociador de esos equipos mientras sigue necesitando su criterio para supervisar las máquinas. Son dos lógicas distintas. Una construye confianza. La otra la consume.

Para un CIO o un responsable de innovación, el reto tampoco es técnico en primer lugar. La cuestión no es solo qué se puede capturar, sino qué se debe capturar, con qué consentimiento, con qué límites y bajo qué esquema de compensación. Si esa conversación no existe, la modernización se parece demasiado a una forma elegante de apropiación.

Y para reguladores y representantes laborales, la señal debería ser evidente. El trabajo del conocimiento está entrando en una fase de vigilancia y extracción mucho más intensa. Lo que antes parecía reservado a entornos industriales o logísticos empieza a trasladarse al escritorio, al navegador, a la secuencia de clics, a los flujos internos y a los hábitos de decisión. La diferencia es que aquí el recurso explotado no es el tiempo físico, sino el criterio.

Yo no creo que la respuesta razonable sea rechazar la IA en bloque. Eso sería demasiado simple y probablemente inútil. Lo que sí creo es que hace falta una crítica mucho más dura a estas prácticas concretas. Sin consentimiento real, sin negociación y sin reparto, no estamos ante progreso organizativo. Estamos ante una extracción unilateral de valor humano bajo retórica tecnológica.

Y ahí queda expuesto el desequilibrio central de todo este proceso: el conocimiento del empleado se captura, se entrena y se reincorpora a la organización en condiciones que reducen su poder y su valor negociador.